リードジェネレーションサイトのKPI設定例を、「問い合わせ数」を増やすという仮目的で紹介したが、「問い合わせ」や「来店予約」後は営業部隊による案件管理となり、Webサイトを管轄するマーケティング部門やWeb推進部門は管轄外となることが多い。ネットからリアルに誘導した後のトレースが出来ていないために、契約時や受注時または既存顧客に対して「アンケート」を取る方法でしかマーケティング効果、メディア効果が測定できないという問題が発生している。

 しかし、Webサイトを経由した来訪元(何の効果か)と最終受注金額がひも付いていない限り、本来Webサイトやマーケティングに対する投資対効果は検証することができない。

 リードジェネレーションサイトの最終目的は、「問い合わせを増やす」のではなく、「売り上げに貢献する」ことにある。問い合わせを増やすのは、その途中段階の目的であり、最終目的ではない。従って、営業部隊における進捗管理では、元々のリード元が何だったのかまでさかのぼって管理する必要がある。一番良い方法はSFAツール(営業進捗管理ツール)を使い、案件単位にマーケティングの貢献率、リード単価をひも付けて管理することである。同じ営業数字を上げているとしてもリードとなるまでの単価が低ければ、評価も変わるはずである。

リアル営業、リアル店舗の最終目的(受注・集客)とのひも付け

 では、リードジェネレーションサイトをリアルの営業受注や店舗別の受注金額とひも付けるためにはどうするべきかについて述べる。まず大前提として、営業における各案件のリード元が何だったのか把握することが必須である。ここでは営業や店舗における案件の各段階(ステータス)と併せて解説する(3-4章「BtoBにおける営業プロセスと進捗管理」参照)。

 まず、インターネットからのリード元と営業での受注金額とのひも付けを行ってみる。5-2章の中の「営業・マーケティング活動視点でのWebサイトの貢献度」で、リード単価は以下のように算出した。

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 取扱い分野や商品・サービス別にWebサイトが分かれているならば、その分類別にリード単価を算出することをお勧めする。また、見込み案件から実際に受注に至るまでには、顧客の検討プロセスに応じて数カ月のブランクが発生するため、厳密にはリード毎にトラッキングできることが望ましい。もし、SFAツールなどを導入していない場合は、上期・下期の年2回程で検証することをお勧めする。

 仮に上の表が上期のリード結果だったと仮定し、下期の営業進捗結果が以下だったとする。

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 案件進捗の「納品済」「受注決定」は下期に計上できるが、「内示」より下位にある案件については、次年度の上期の評価に入れる。受注件数(納品済、受注決定の合計)に対して、リード元の受注貢献率を算出する(算出方法は、「リード元の件数÷受注数」)。

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 次に、受注まで至らなかった「失注・延期」案件について経費を算出する(算出方法は、各リード単価×件数)。

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 受注に至らなかった合計経費は606万2,000円となる。全マーケティング予算は、2,000万円のため、全予算の30%はマーケティング投資に対する効果が得られなかったと言える。

 また、最終的なリード評価の考え方の一つとして、5-2章で紹介した「リード貢献率」と、上記の「受注貢献率」を掛けた数字をマーケティング投資対効果の指標として設定している企業もある。算出すると、以下のようになる。

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 このように活動評価指標を社内で定義し、年間のマーケティング予算の算出や評価を行うことが予算最適化につながる。

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