アドビ システムズの小沢 匠氏の連載、「『チェンジモンスター』をやっつけろ!アドビが自らを変革した100日間」は、小沢氏が携わったカスタマーサクセスに関わるチェンジマネジメントを全12回の連載で解説した。この中で小沢氏はチェンジリーダーとして、様々なチェンジマネジメントの阻害要因=チェンジモンスターと戦ってきた。

 連載を通じて、小沢氏はチェンジモンスターは人ではなく、「人々の志向や思考のギャップや防衛本能から生まれる発言と行動」を指していると説明してきた。その上で、チェンジモンスターの卵ができないように、卵ができても育たないように、チェンジリーダーがすべきことを解説した。

 連載は前回で終了したが、読者から「部署の方針転換を任されたチェンジリーダーは何をすべきなのかを端的に知りたい」という要望があった。そこで小沢氏にインタビューする形式で、過去の連載の要点を整理した。

チェンジリーダーがチェンジマネジメントすべきことは、まず上司の合意を取ることと、部内のメンバーの意識を合わせることのはずです。とくに最初の壁は、経営陣から自分が進めるチェンジマネジメントの合意を取り付けることだと思いますが、「100日プラン」を描いたときは、何に気をつけたのでしょう。

アドビ システムズ 常務執行役員 アドビ カスタマーソリューションズ統括本部長の小沢匠氏
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 チェンジリーダーの役割を上司から指名されるのは、ほとんどの場合で「いつまでにこれを変えてほしい」というゴールを上司が持っているときと推測できます。

 上司から初めてカスタマーサクセス部門のチェンジマネジメントを依頼されたときは、非常に軽い話から始まっています。というのも、部下にチェンジマネジメントを任せようとしても、ゴールのイメージやそこに至るまでのステップを構造化して、すぐに整理できる人間は世の中にほとんどいないはずだからです。

 依頼する経営陣でさえも、イメージできていない可能性もあります。それほど難易度の高い業務を一任するわけですから、アサインは慎重になったのでしょう。

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