米GEが1980年代後半に全社規模で導入した「ワークアウト(Work-Out)」を解説するシリーズは、前回でワークアウトの3つのステップ「準備」「対話」「行動」のうち「対話」までを解説した。今回は最後のステップとなる「行動」を見ていこう。

 今回は1話で終わらせるつもりだったが、原稿が長くなったため、2話構成とする。そして最終ページには、前回募集した本シリーズへの質問とその回答も掲載した。こちらもご覧いただきたい。

(出所:123RF)

 前回は、グループワークの終わりにスポンサー(経営幹部)に行動計画を提案して、承認を得たところまでを解説した。チームメンバーは一息つけたことだろうが、喜んでばかりもいられない。それは、提案の承認がゴールではなく、問題を解決する「行動」のスタート地点だからだ。

 メンバーには、承認された行動計画をすぐに実行に移して、早く結果を出そうとはやる気持ちがあるだろう。しかし行動計画を遂行すれば、それでおしまいという話ではない。

 このシリーズで何度か強調したが、ワークアウトは単なる「問題の発見と解決の方法」ではない。組織として『多様性の摩擦』を取り入れることで『適応』を加速させて、官僚的な体質を断ち切り、あらゆる組織の壁を打ち破り、社員の意識と価値観と行動に自己変革を起こし、組織と個人の成長を目指すという「変革の手法」そのものだ。

 「準備」「対話」「行動」で構成されるワークアウトは、最初の「準備」の段階から変革がスタートしている。そして「行動」では、承認された計画を遂行するだけではなく、その過程で自己変革することも求められている。

行動を継続するための4つの工夫

 前回までに紹介した行動計画「『挨拶』によってチームの力を結集して結果を出す」は、承認を受けた後にすぐに行動に移せるようになっていた。だからといって、計画のとおり「行動」を始めればすぐに問題が解決する、という単純なものではない。

 誰でも一度くらいなら、「一緒に働くチームのメンバーが、心理的にも肉体的にも気持ちよく働ける健康な状態にあるかを気にかけ、そのためのひと言を添える」くらいの挨拶はできるだろう。しかし、それで満足してしまうと後が続かない。

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