アフターコロナを見据え、デジタル変革にかじを切った東京海上グループ。トップとしてグループを率いる東京海上ホールディングスの小宮暁社長は経営とITの一体感を重視、外部企業との連携や新規事業の開発を急ぐ。人にしかできないピープルビジネスを標榜、従業員や代理店の力をITで引き出すと説く。

(聞き手は浅川 直輝=日経コンピュータ編集長、玉置 亮太=日経クロステック/日経コンピュータ、山端 宏実=日経クロステック/日経コンピュータ)

小宮 暁(こみや・さとる)氏
1983年3月東京大学工学部を卒業し、同年4月東京海上火災保険入社。2012年6月日新火災海上保険取締役常務執行役員。2015年4月東京海上ホールディングス執行役員経営企画部長。専務取締役海外事業総括などを経て、2019年6月東京海上HD取締役社長グループCEO(現職)。神奈川県出身。1960年8月生まれの60歳。(写真:村田 和聡)
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新型コロナウイルスの感染拡大で事業環境が激変しました。この1年をどう総括しますか。

 2018~2019年は大きな自然災害が続き、2020年は穏やかな年であってほしいと思っていましたが、2月以降、新型コロナのパンデミック(世界的大流行)が本格化しました。

 我々にとって最も大切なビジネスのパーパス(存在意義)が、保険商品やサービスによってお客様の「いざ」を守ることです。2021年3月で東日本大震災から丸10年がたちますが、引き続き「いざ」を守るという顧客の期待にしっかり応えなければいけない。

 業績面では3年間の中期経営計画の最終年度だった2020年度は、新型コロナの影響を除くと修正純利益や修正ROE(自己資本利益率)は計画を達成できそうです。グループ一体経営の強化やポートフォリオの最適化、デジタル変革などについても、目標の水準まで到達できています。

 新型コロナに関しては、2020年9月ごろから国内外のメンバーがタスクフォースを組み「ポストコロナに向けたビジネスの変革」というテーマで議論しました。世の中を動かすであろう要素を120個ほど出してもらい、最終的に10数個に絞り込みました。

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