U-ZERO DAY 2026 - 「従業員の声」を起点とした、組織改革カンファレンス
経営層の考えが現場に届かない、従業員の声が上がらないー
「沈黙する組織」では、静かに分断が進むでしょう。必要なのは、役職や部門を超え本音で対話できる組織風土です。 心理的安全性が担保された「高め合う組織」風土は、人を育て、力強く成長する企業へと導きます。
「沈黙の組織」を、対話に満ちた「高め合う組織」へ変革するには何かをすべきか。高め合う組織への変革を実現した企業の事例を通じて実践方法をお伝えします。
開催概要
| 日時 | 8月25日（火）～9月30日（水）：任意で視聴可能 |
|---|---|
| 会場 | オンライン（オンデマンド） |
| 主催 | U-ZERO |
| 協力 | 日経クロステック Active |
| 受講料 | 無料 |
| 問い合わせ | U-ZERO DAY 2026 運営事務局 eventdesk@u-zeroday.com |
| 備考 | 定員になり次第締め切らせていただきます。 スケジュール・内容は予告なしに変更する場合がございますので、予めご了承ください。 フリーメールアドレス、競合の場合などお断りする場合がございます。ご了承ください。 |
プログラム
「フィードバック経営」で沈黙の組織を変える。12年間考え続け、導き出した答え
登壇者
代表取締役CEO 兼 CPO
概要
「うちの会社は風通しが悪い」「優秀な人材から辞めていく」─多くの経営者が抱えるこれらの課題の根底には、声が届かない、応えられない「沈黙の組織」の構造がある。
コンカー日本法人の元代表である三村は、就任当初、自ら沈黙の組織をつくり上げてしまった過去を持つ。試行錯誤を積み重ねながら組織改革を実行した結果、Great Place To Work Institute Japan「働きがいのある企業ランキング」で日本最長となる7年連続1位を獲得した。
自ら組織改革に取り組みながら、様々な経営者と対話してきた三村は、１つの確信を持った。多くの経営課題は、組織に声がめぐっていないことに起因すると。
基調講演では、三村が積み上げた実践知を体系化した「フィードバック経営」の全体像と実践のプロセスを、自身の経験を交えて解説。特別ゲストに弁護士・元フジテレビアナウンサーの菊間千乃氏を迎え、沈黙の組織に潜むコンプライアンスリスクについても議論する。
なぜ、組織の声をめぐらせることが経営にとって不可欠なのか。
声がめぐると、組織はどう変わるのか。
本カンファレンスの出発点となる問いに、三村が答える。
止まっていた声を、動かす。
─エンゲージメントサーベイの限界を超えた弥生の選択
会計ソフトの老舗が大胆な変革を推進した背景
登壇者
社長執行役員 兼 最高経営責任者(CEO)
執行役員 CHRO
概要
エンゲージメントサーベイを導入しても、声が経営に届いている実感が持てない─そんな課題を抱える組織は少なくない。
弥生株式会社はその限界を直視し、フィードバック経営へと舵を切った。AIインタビューを核とするVoEサイクルで「タテの声」を経営につなぎ、全社員研修とフィードバックモニタリングで「ヨコのフィードバック文化」を根付かせ、さらにMVVと社員個人を結びつける取り組みへと発展させてきた弥生の実践を、武藤社長と大野CHROが振り返る。
エンゲージメントスコアを大幅改善。
意見が飛び交う組織へ
CHROが語る、従業員の本音を引き出し、向き合い続ける重要性
登壇者
取締役執行役員専務 CHRO
SVP エンタープライズ事業 ゼネラルビジネス事業本部長
Employee Success本部 Engagement
& Growth統括部 シニアディレクター
(全社組織開発担当)
概要
国内企業の中でもいち早くエンゲージメントに着目し、2020年度よりグローバルでの取り組みを開始した富士通。
サーベイを導入し、スコアを分析し、対策を打った。初期はサーベイスコアに改善が見られたが、その後は停滞が続いた。様々な打ち手を考え、実行する中で、平松CHROは「原因は、従業員の本音を知れていないことにあるのではないか」と仮説を立てる。
2025年、打開策の1つとしてAIインタビューを導入。AIが一人ひとりに問いかけ、漠然とした不満を「解決できる課題」へと引き上げる。結果、AIインタビューを実施した4組織（約3,000人）のサーベイにおいて、全社平均を上回る7ポイントの向上が確認された。
今後はAIインタビューの対象組織を拡大しながら、従業員のフィードバックスキルの底上げにも乗り出す。スコア改善に満足することなく進み続ける富士通の、ここに至るまでの道のりとその先に見据える未来とは。
創業145年。
事業転換期を迎え、次世代に向けた組織改革に挑む
歴史ある製造業が、現場の声が巡る組織への変革に踏み出した狙い
登壇者
専務執行役員 ピープル&カルチャー本部長 グループCPO
コンサルティング オペレーティングユニット Human Resource Leader
Human Capital（組織・人事コンサルティング部門） パートナー
概要
創業145年。造船業から出発したカナデビアは、環境・脱炭素分野を中心とした事業ポートフォリオへの転換を進めている。その変革を実行するのは、ほかでもない社員一人ひとりだ。戦略を動かす組織の土台が整っていなければ、転換は前に進まない。そう考えた同社は、事業ポートフォリオの転換と並行して組織改革にも着手。人事機能の高度化を目的に、人事の組織再編を行なった。
同社の目指す姿の1つとして「フィードバックカルチャーの醸成」を掲げた。きっかけは、ICT本部とP&C本部で実施したアンケートで見えた組織の姿だった。感謝の言葉が飛び交い、困っている人には自然と手が差し伸べられる。人間関係は良好だ。その一方で、立場を越えて意見を言い合う機会は少なく、部署をまたいだ連携も足りない。良い関係はありながら率直な対話が不足する「ゼロフィードバックカルチャー」の実態が浮かび上がった。
裏を返せば、信頼関係という土台はすでにある。対話さえ根づけば組織は大きく伸びる。経営陣はそう判断し、率直な対話が日常的に交わされる組織を目指してフィードバック文化を醸成するための取り組みに着手。開始からわずか2か月で、フィードバックを伝える力・受け止める力のスコアに明確な向上が見られた。短期間で組織に変化を起こした裏側を、土肥専務執行役員と、プロジェクト推進を支援したデロイト トーマツの坂田氏・同社でフィードバックカルチャーの醸成に取り組む友野氏が語る。
非財務指標に「フィードバック指標」を新設したバルブメーカーの覚悟
3工場含む全社員で対話の型を学び、実践することを決断した理由
登壇者
執行役 人財総務本部長
概要
国内でも有数のバルブメーカーであるキッツは、国内全従業員1,500人を対象としたフィードバック研修を実施した。
日々生産ラインが稼働している製造業にとって、全社員に研修を実施することは容易な判断ではない。それでも経営陣は「フィードバック文化」の醸成を目指しゴーサインを出した。
取り組みはそれだけにとどまらない。フィードバック研修後の定着度を測るモニタリングツールの導入、従業員の本音を引き出すAIインタビュー、そしてエンゲージメントサーベイの刷新。さらに2026年度からは、従業員エンゲージメントを測る経営指標を、フィードバック文化の醸成・定着を測る「フィードバック指標」へと切り替えた。
なぜここまで徹底して取り組むのか。決断の裏側を武居執行役が語る。
AI時代における人的資本経営の実践
生成AIにより市場が激変する今、経営者は自社の組織をどう導くべきか
登壇者
大学院大学至善館副学長
概要
AIが完璧なエビデンスとロジックで「この事業は売却すべきだ」と提案してきたとき、経営者はどう判断すべきか─。経営の意思決定にAIが踏み込み、答えを導き出す時代。人が担うべき役割とは何か。
AI時代に求められる経営者の能力を「問いを立てる力」「検証する力」「判断する力」「動かす力」「更新する力」の5つに再定義したうえで、人的資本経営における課題を掘り下げる。人の貢献をどう定量化するか。AIの進化速度に追いつけない人材育成の時間軸をどう設計するか。ルーティン業務から解放された人材にどんな能力を求めるべきか。そして、「与えられた目標へのコミットメント」という受動的なエンゲージメントが陳腐化するなかで、どう再定義するか。マッキンゼーで日本支社長を務めた平野正雄氏が、経営者と人事責任者がいま向き合うべき問いを投げかける。